Управление автомобильным транспортом

1. Определение понятия «управление». этапы процессов управления и принятия решений

Управление — это процесс преобразования информации о системе в определенные целенаправленные действия, переводящие систему из исходного состояния в заданное или оптимальное. Если это достигается в приемлемые сроки в рамках допускаемых затрат, управление рациональное, если система достигает оптимального состояния — оно оптимальное.

Под системой понимается совокупность элементов (подсистем), находящихся во взаимодействии и образующих определенную целостность.

В организациях автомобильного транспорта тоже созданы и функционируют достаточно сложные системы управления, состоящие из специализированных отделов (например, отделы перевозок, технического контроля, материально-технического обеспечения и т.д.), выполняющих разнообразные учетные и управленческие функции во всех сферах производственного процесса.

Для производственно-экономического объекта (автотранспортной организации (АТО), производственно-технической службы и др.) это означает, что суть процесса управления состоит в том, чтобы за счет правильно организованных действий перевести управляемый объект из состояния, в котором он находился в начале планового периода, в состояние, определяемое плановым заданием

Основные этапы процесса управления:

• определение цели системы;
• получение информации о состоянии системы;
• обработка и анализ информации, необходимой для принятия правильного управляющего решения;
• принятие управляющих решений;
• доведение решения до исполнителей;
• реализация управляющего действия;
• получение реакции системы и ее анализ.

Необходимо отметить, что процесс управления должен быть непрерывным, иначе система выйдет из‑под контроля и начнет развиваться по своим законам, что может привести к непредсказуемым результатам. Для организаций автомобильного транспорта это будет означать уменьшение объемов перевозок, снижение качества и количества оказываемых платных услуг и т.п. Непрерывность означает еще и то, что для достижения цели иногда требуется прохождение нескольких этапов или итерационных шагов.

При определении цели системы задается результативность решения проблемы, которая определяет выбираемые для ее реализации технические, финансовые и другие средства. При постановке цели необходима ее увязка с целями систем более высокого уровня и с целями подсистем данной системы.

Информация о состоянии системы должна отражать основные связи между подсистемами системы и характеризовать ее структуру. Обязательно должны быть отражены факторы, оказывающие влияние на поведение системы, и критерии, по которым оценивается ее эффективность.

Например, при разработке мероприятий, направленных на повышение работоспособности, подобной информацией будут сведения об эксплуатационной надежности, наиболее характерных от‑ казах, вызывающих простои автомобилей в рабочее время, данные о причинах простоя и т.д.

Естественно, что используемая информация должна быть пол‑ ной и достоверной, поэтому обработка и анализ информации включает оценку ее точности, достоверности и представительности. Для обеспечения удобства пользования, презентативности и компактности информацию обычно представляют в виде таблиц, графиков, диаграмм, схем и т.п.

Под принятием управляющего решения понимают выбор на основе установленных критериев одного или нескольких путей развития, изменяющих состояние системы. Например, стоит задача улучшения показателей по перевозкам и рентабельности. На эти показатели влияют: длина ездки с грузом (l_е.г), коэффициенты использования пробега (b) и грузоподъемности (γ), номинальная грузоподъемность автомобиля (q_н), время в наряде (Т_н), техническая скорость перевозок (v_т), суточный пробег (l_с), надежность автомобилей, стоимость запасных частей, топливно-смазочных материалов, минимальная заработная плата и т.д. Каждый из перечисленных показателей по-своему (в большей или в меньшей степени) влияет на критерии эффективности перевозок и рентабельности. С другой стороны, изменение этих показателей может осуществляться с разными затратами и за различные промежутки времени (одно дело увеличить техническую скорость перевозок, что можно сделать практически сразу и без каких-либо затрат, а другое — повысить надежность автомобилей), причем конечный результат (например, повышение производительности перевозок) будет одинаков.

Поэтому при выработке вариантов управляющих решений следует учитывать сложность задачи, наличие и полноту информации и т.п. (рис. 1). В соответствии с этим методы принятия решений классифицируются в зависимости от способа принятия, имеющейся информации и используемого аппарата.

Рис. 1. Алгоритм процесса принятия решений

По способу принятия они подразделяются на стандартные (при повторяющихся ситуациях) и нестандартные (если ситуация новая). Например, у инженера автотранспортного предприятия стандартные решения составляют 80 % всех решений, а у главного инженера — только 50 %. При стандартной ситуации алгоритм принятия решения, как правило, следующий:

• анализ ситуации;
• ее идентификация;
• принятие решения по аналогии.

Стандартные решения обладают преимуществами: сокращается время принятия решения и уменьшается вероятность ошибки. Вузовская, да и любая другая профессиональная подготовка готовит специалистов, в основном, к принятию решений в стандартных ситуациях. Можно отметить, что чем больше стандартных решений в багаже знаний инженера (или другого специалиста), чем искуснее он их применяет, тем выше его квалификация.

Нестандартные ситуации требуют дополнительного сбора и анализа информации и соответствующего алгоритма принятия и оценки эффективности принимаемого управляющего решения. Специалист, принимающий нестандартные профессиональные решения, должен обладать соответствующими знаниями и иметь достаточный опыт практической работы. В Японии, например, к этому процессу привлекаются люди, отработавшие на производстве не менее 10 лет.

Информация, используемая при принятии решений, может быть полной (определенной) и неполной (неопределенной). Это вызвано тем, что на автомобильном транспорте действуют три большие группы факторов: заданные (природно-климатические условия, существующая производственно-техническая база, имеющийся в АТО парк автомобилей, дорожные, транспортные условия и т.п.); изменяемые (качество ТО и ремонта, пробеги до ТО, квалификация персонала и т.п.); неизвестные, действие которых не изучено. Заданные и неизвестные факторы объединяют в группу «природа». В условиях определенности, т.е. когда состояние факторов «природа» известно, принимаются стандартные решения; в условиях неопределенности, когда состояние факторов «природа» неизвестно, — нестандартные.

Следующим этапом процедуры принятия решения является доведение управляющего решения до исполнителей. Для этого издаются приказы и распоряжения по предприятию в целом или его структурным подразделениям. Важно, чтобы они основывались на существующих нормах (например, нормах расхода запасных частей, топлива и смазок, потребления электроэнергии, тепла и т.д.), отраслевых и государственных стандартах и т.п., поскольку это обеспечит однозначное толкование смысла приказа и управляющего решения. Сами приказы (распоряжения) должны предусматривать контроль за их исполнением.

Под реализацией управляющего действия понимается комплекс мероприятий, направленных на изменение состояния рассматриваемого объекта. Например, реконструкция производственно-технической базы предприятия должна включать мероприятия по ее

финансированию, строительную программу действий, материально-техническое обеспечение этой программы и т.д.

Заключительным этапом процесса принятия решения является получение информации о реакции системы или объекта после реализации управляющего действия. Для этого должен быть предусмотрен механизм ее получения, обработки и анализа. На этой основе делается заключение о соответствии цели и управляющих решений.

2. Программно-целевые методы управления автомобильным транспортом

В зависимости от момента осуществления управляющего воздействия в настоящее время рассматривают два основных метода: реактивный и целевой. При реактивном методе планирование осуществляется перед началом действия или в его процессе, решения принимаются без анализа возможных путей и часто меняются, являясь своего рода реакцией на текущие события.

В общем виде сущность целевого, или программно—целевого, метода управления заключается в четком определении конечной цели системы и объединении в форме программы всех видов деятельности для достижения этой цели.

Программа — это законченный во времени и пространстве комплекс мероприятий, обеспечивающий достижение поставленной цели (или целей). Она увязывает цели с ресурсами, т.е. определяет необходимое количество ресурсов на каждой стадии для их преобразования в конечный (целевой) продукт или результат. Таким образом, в программах представлена совокупность материальных средств, персонала и видов деятельности, сгруппированных по признаку общности целевого назначения.

Программы делятся на целевые, носящие, как правило, социально-экономический характер (программы жилищного строительства, защиты окружающей среды и др.), и ресурсные, являющиеся обеспечивающими программами. Мероприятия и программы ИТС, как правило, ресурсные.

Некоторые программы являются промежуточными. Например, при совершенствовании пассажирских перевозок решается задача удовлетворения потребности в перевозках по объему (ресурсная) и задача повышения качества (регулярность, комфортабельность, сокращение продолжительности поездок), являющаяся социально-экономической.

В ресурсных программах группируются научные, организационные, технические и экономические мероприятия, с помощью которых достигается эффективная реализация социально-экономических целей. Под эффективностью реализации понимается минимизация сроков достижения определенных уровней удовлетворения общественных потребностей при заданных ресурсах или минимизация совокупных ресурсов при фиксированных сроках.

Программно-целевой подход предполагает следующую логику планирования и управления: цели — программы — ресурсы — план (решение) — реализация плана — новые или скорректированные цели. Обычно система или подсистема имеет несколько целей, а поставленные перед системой цели могут достигаться разными способами. Поэтому важно выявить все факторы (или, по крайней мере, главные), способствующие достижению поставленной цели, и установить среди них определенную очередность или долю реализации с учетом важности каждого фактора для достижения системой конечной цели.

3. Методы принятия решений при техническом обслуживании и ремонте автомобилей

Любой вид деятельности человека можно представить как процесс принятия решений и их реализацию. Он принимает решения на социально-бытовом уровне, производственном, финансовом, культурном и т.д. При принятии решений человек осознанно или интуитивно вырабатывает план действий. Само планирование может быть текущим, краткосрочным, долгосрочным, а сам процесс планирования будет зависеть от наличия информации (полной, неполной и т.п.). Очень важно, чтобы принятые планы действий были оптимальны по срокам, приемлемы по затратам и достигали поставленных целей. Можно сказать, что принятие решений — это выбор наиболее оптимального плана действий из нескольких вариантов.

В зависимости от аппарата, используемого для выбора оптимальных (или хотя бы рациональных) планов действий, принятие решений проводится путем: проведения активных экспериментов или наблюдений; проведения аналитических расчетов с получением прогноза оценок, эффективности принимаемых решений; выработки плана действий, основанного на анализе и обработке мнений экспертов по данному вопросу.

При решении большинства задач отсутствует полная информация о системе, процессе или явлении. Предположим, стоит задача снижения себестоимости проведения ТО и ремонта в конкретной АТО. Ее можно решать многими путями: оптимизацией структуры парка автомобилей, повышением надежности автомобилей за счет улучшения качества работ ТО и ремонта, изменением системы оплаты труда ремонтных рабочих, механизацией производственных процессов ТО и ремонта и т.д. Однако каждому их них будут соответствовать свои затраты и время на реализацию, оценить которые до их внедрения иногда просто невозможно из-за большого количества влияющих на эти процессы факторов. Поэтому прибегают к коллективной оценке программ, мероприятий и т.п., чтобы наиболее полно рассмотреть все аспекты проблемы и выработать наиболее эффективное решение. При этом используют методы интеграции мнений квалифицированных специалистов — экспертные оценки, которые получают в процессе коллективной или индивидуальной работы с экспертами. Коллективная работа проводится на основе методов: открытого обсуждения (метод комиссий), «мозгового штурма», метода «суда».

При открытом обсуждении рассматривается вопрос и предлагаются варианты его решения. Метод применяется давно: в виде народного вече, при работе парламента, на производственных совещаниях, планерках и т.п. Сама процедура может обставляться по-разному: демократическим путем, установлением правил ведения собрания, правил принятия решений (например, открытое или закрытое голосование), регламентов и т.д.

При «мозговом штурме» собирают экспертов и заостряют их внимание на выдвижение идей возможных путей решения проблемы. Одновременно идет отбор планов действий. Особенностью этого метода является жесткий лимит времени.

При методе «суда» воспроизводят процедуру судебного разбирательства: решение выступает в качестве подсудимого, эксперты — в роли прокурора и защиты.

При индивидуальной работе с экспертами используют интервью (свободную беседу) и анкетирование (эксперт дает количественные оценки сравниваемым факторам, альтернативам и т.д., т.е. ранжирует их). Иногда эксперты могут отвечать на вопросы анкеты по типу «да» или «нет».

Если дается количественная оценка рассматриваемых процессов, то для обработки мнений экспертов используется априорное или итерационное ранжирование.

Априорное ранжирование осуществляется в несколько этапов.

1. Специалист (отдел учреждения) на основе анализа литературных данных осуществляет выбор характеристик либо факторов, требующих ранжирования.

2. Комплектуется группа экспертов (не более 5…10 человек), которые должны быть специалистами в данной области и не должны быть заинтересованными в результатах опроса. Степень компетенции экспертов можно оценивать с помощью тестов, методом самооценки, методом эталонных факторов или путем оценки их производственной и научной деятельности (анализ того, где он работал, что сделал, что опубликовано и т.д.).

При тестировании экспертов критерием компетентности является процент правильных ответов. При использовании метода самооценки эксперт по шкале оценивает свои знания в вопросах, приведенных в анкете. Вопрос, который он лучше знает, оценивается высшим баллом, несколько хуже — меньшим и так далее по убывающей. Можно вывести среднюю оценку и по ней судить, привлекать специалиста в качестве эксперта или нет.

При оценке эталонных факторов экспертам предлагается проранжировать набор факторов или объектов, истинная значимость которых организаторам опроса известны, а экспертам — нет. Если результаты совпадают более чем на 60 %, то эксперта можно включать в группу для анализа проблемы.

Результаты оценок компетентности могут использоваться для получения коэффициентов, корректирующих мнение экспертов.

3. Проводится инструктаж экспертов с целью ознакомления их с процедурой и правилами ранжирования. Например, им сообщают,

что наиболее значимому фактору необходимо присваивать 1-й ранг, второму по значимости — 2-й ранг и т.д.

4. Эксперты осуществляют ранжирование факторов или объектов.

5. Осуществляется обработка результатов экспертного ранжирования.

Для этого формируют таблицу априорного ранжирования (см. табл. 1). По каждому j-му фактору определяется сумма рангов

где r_ij — ранг, которым i-й эксперт оценивает j-фактор; n — общее число экспертов.

Затем определяется общая сумма рангов

где m — общее число факторов.

Далее определяется средняя сумма рангов по всем факторам:

С учетом того, что первый ранг присваивается наиболее значимому фактору, второй — менее значимому и т.д., сравнивают среднюю сумму рангов N c суммой рангов каждого j-го фактора R_j. Факторы, для которых выполняется условие R_j ≤ N, считают наиболее действенными, и наоборот.

Могут возникать ситуации, когда мнения экспертов сильно различаются и тогда нельзя доверять усредненной оценке их мнений. Чтобы выявить степень соответствия мнений экспертов, проводят дополнительный статистический анализ. Для этого определяют отклонение суммы рангов каждого фактора от средней суммы рангов:

и коэффициент конкордации:

Чем ближе W к единице, тем выше согласованность мнений экспертов. Считается, что мнения экспертов согласуются, если W > 0,5. Рассмотрим данную методику на примере ранжирования факторов, оказывающих влияние на производительность труда в зоне ремонта автомобилей. Предположим, для ранжирования были отобраны следующие факторы: уровень механизации работ ремонта, система оплаты труда ремонтных рабочих, разномарочность автомобилей в АТП, квалификация исполнителей работ по ремонту автомобилей. Необходимо выявить наиболее значимые факторы. Результаты опроса экспертов представлены в табл. 1. Там же приведены результаты обработки их мнений.

Таблица 1. Результаты априорного ранжирования

Средняя сумма рангов

Из сравнения R_j и N видно, что наиболее значимыми факторами являются первый и четвертый, для которых выполняется условие R_j  N.

Коэффициент конкордации

следовательно, можно утверждать, что мнения экспертов согласуются.

Итерационное ранжирование (метод Дельфи) проводится, если оценивается, например, экономический эффект от предлагаемых решений, сроки решения задачи и т.п. Оно включает ряд этапов.

1. Перед экспертом ставят задачу и получают его прогноз (например, необходимо оценить время реализации программы строительства предприятия автомобильного сервиса).
2. Все оценки экспертов располагают в порядке возрастания t_min, t₂, …, t_max и делят на четыре равные части.
3. Каждому эксперту сообщают полученные границы, среднее значение и предлагают пересмотреть свою оценку, если она сильно отличается от среднего.
4. Определяются результаты 2-го тура (т.е. опять разбивают на четыре равные части, определяют границы и среднее значение).
5. Результаты опять сообщают экспертам и т.д.

Процедуру повторяют 3–4 раза до стабилизации оценок. Среднее значение принимают за прогноз. Недостатком метода является влияние на экспертов мнения большинства.